Come si riconosce un buon manager? Sirius Black aveva già dato la risposta

Durante un corso dedicato a come creare engagement nel team, una frase di Sirius Black si è intrufolata nei miei pensieri.

«Se vuoi sapere com’è un uomo, guarda bene come tratta i suoi inferiori, non i suoi pari.»

La frase compare in Harry Potter e il calice di fuoco e, riletta oggi, contiene una parola che fa inevitabilmente sobbalzare sulla sedia: “inferiori”.

Nessuna persona è inferiore a un’altra, naturalmente. Nelle organizzazioni, però, esistono ruoli, responsabilità e livelli di potere differenti. E credo che il senso della frase sia proprio questo: per capire chi abbiamo davanti, osserviamo come si comporta con chi ha meno possibilità di contraddirlo, influenzarlo o restituirgli le conseguenze del suo comportamento.

Il manager si vede quando qualcosa va storto

Sto conducendo un corso intitolato Manager che creano engagement e questa frase si è intrufolata nei miei pensieri fin dal primo incontro.

Il lavoro di chi gestisce un team è complesso. Richiede di tenere insieme risultati, persone, scadenze, pressioni, imprevisti e richieste spesso contrastanti. A volte tutto nella stessa riunione, possibilmente prima del secondo caffè.

Per questo credo che un manager si riconosca soprattutto nei momenti meno comodi. Per esempio, quando una persona del team:

• commette un errore, magari il giorno prima della consegna di un progetto;
• esprime un’opinione scomoda;
• pone la stessa domanda per la terza volta;
• mette in discussione una decisione già presa;
• dice proprio quella cosa che nessuno aveva voglia di sentire;
• ammette di non aver capito o di avere bisogno di aiuto.

È facile dichiararsi disponibili al confronto quando tutti sono d’accordo, il progetto procede senza intoppi e nessuno porta cattive notizie. La qualità della relazione emerge quando arrivano la tensione, la stanchezza o l’errore.

Ed è proprio in quei momenti che il team osserva.

Quel sopracciglio che vale più di una riunione

Le persone notano il tono con cui viene data una risposta, lo spazio concesso a una domanda, il modo in cui viene accolto un errore.

Notano se chi esprime un dubbio viene ascoltato o interrotto. Se un problema viene analizzato oppure parte subito la ricerca del colpevole. Se un’opinione divergente suscita curiosità o quel particolare sopracciglio alzato che riesce a comunicare molto più di una riunione di due ore.

Da questi piccoli segnali le persone ricavano indicazioni molto concrete:

• Posso fare una domanda senza sembrare incompetente?
• Posso segnalare un problema prima che diventi enorme?
• Posso proporre un’idea ancora imperfetta?
• Posso dire che non sono d’accordo?
• Posso ammettere un errore oppure è più prudente nasconderlo?

Le risposte, quasi mai esplicitate, influenzano il comportamento del gruppo. Quando le persone percepiscono che esporsi comporta un rischio eccessivo, tendono a proteggersi: parlano meno, evitano di proporre, aspettano che siano altri a prendere l’iniziativa.

Il silenzio può assomigliare all’armonia. A volte, però, è soltanto cautela ben organizzata.

Engagement e sicurezza psicologica – cosa dicono le ricerche

La ricerca definisce la sicurezza psicologica come la convinzione condivisa che, all’interno del gruppo, sia possibile assumersi alcuni rischi relazionali: fare domande, chiedere aiuto, esprimere dubbi, proporre idee e riconoscere un errore senza temere di essere umiliati o svalutati.

Questo non significa creare un ambiente nel quale “va bene tutto”, evitare i conflitti o rinunciare alla responsabilità individuale. Si può analizzare un errore con grande rigore e, contemporaneamente, rispettare la persona che lo ha commesso. Si può dissentire con chiarezza senza trasformare il confronto in una prova di sopravvivenza.

In uno studio condotto su 23 unità di terapia intensiva neonatale, Ingrid Nembhard e Amy Edmondson hanno rilevato che i comportamenti inclusivi di chi guida favoriscono la sicurezza psicologica e la partecipazione alle attività di miglioramento. Il contesto sanitario è molto specifico, ma il principio parla anche alle altre organizzazioni: il modo in cui viene esercitato il ruolo manageriale può facilitare oppure frenare la disponibilità delle persone a esporsi e contribuire.

L’engagement, quindi, non cresce soltanto attraverso grandi discorsi, convention spettacolari o tazze con la scritta TEAMWORK. Va costruito passo dopo passo nelle interazioni apparentemente minuscole che si ripetono ogni giorno.

Anche i manager reagiscono male

Chi gestisce altre persone può avere fretta, essere stanco, preoccuparsi per una scadenza e rispondere in modo brusco. Può interpretare male una frase, interrompere qualcuno o accorgersi troppo tardi di avere chiuso una conversazione.

La bacchetta magica, del resto, non è prevista dal CCNL.

La differenza può farla ciò che accade dopo. Un manager può tornare su quella conversazione e dire:

“Scusa, prima ho reagito male. Vorrei ripartire.”

Oppure:

“Scusa, ti ho interrotto senza lasciarti spiegare. Dimmi che cosa volevi aggiungere.”

O ancora:

“Il problema rimane e dobbiamo affrontarlo, ma il modo in cui ti ho risposto non ha aiutato.”

Riconoscere una reazione inadeguata non indebolisce l’autorevolezza. Mostra alle persone che anche chi ha una responsabilità può osservare il proprio comportamento, assumersene le conseguenze e riparare la relazione.

E un semplice “Ho reagito male, ripartiamo” può creare più engagement di tre discorsi motivazionali e della già citata tazza con la scritta TEAMWORK.

I piccoli gesti che fanno la differenza

Creare engagement passa anche da comportamenti quotidiani molto concreti:

• lasciare terminare una domanda prima di rispondere;
• ringraziare chi segnala un problema, anche quando il problema complica la giornata;
• distinguere l’errore commesso dal valore della persona;
• chiedere il punto di vista di chi tende a intervenire meno;
• spiegare le ragioni di una decisione impopolare;
• riconoscere apertamente quando un contributo ha fatto cambiare idea;
• tornare su una conversazione gestita male e provare a riaprirla.

Presi singolarmente, possono sembrare gesti piccoli. Ripetuti nel tempo, però, costruiscono il clima nel quale le persone decidono quanto fidarsi, quanto esporsi e quanta responsabilità assumersi.

La leadership abita nei momenti ordinari

Quando pensiamo alla leadership, immaginiamo spesso grandi decisioni, discorsi capaci di ispirare o persone che indicano la direzione nei momenti di crisi.

La maggior parte dell’esperienza lavorativa si svolge altrove: in una domanda fatta durante una riunione, in un errore scoperto troppo tardi, in un feedback difficile, in una voce fuori dal coro.

È lì che le persone capiscono se possono partecipare soltanto quando hanno la risposta giusta oppure anche quando portano un dubbio, una difficoltà o un punto di vista inatteso.

In quel momento si vede come chi guida un team utilizza il proprio ruolo.

Dunque, la mia domanda ai e alle manager è questa:

• che cosa imparano le persone dal modo in cui reagisco quando qualcuno sbaglia, mi contraddice o mi mette in difficoltà?

Probabilmente Sirius Black osserverebbe proprio quello.

Sei ti sei ritrovato/a in questo articolo scrivimi

Possiamo progettare un percorso formativo costruito sulle situazioni concrete che le persone affrontano ogni giorno, sopracciglia alzate comprese.

Per approfondire

Nembhard, I. M. & Edmondson, A. C. (2006), Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams, Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966. Consulta la ricerca.