Immagina questa scena.
Un progetto è sul tavolo: le idee sono buone e la direzione è chiara.
Poi qualcuno dice:
- “Per queste cose si fa una riunione.”
E qualcun altro risponde:
- “Non serve. È già tutto scritto in chat.”
Silenzio. Poi una voce ribatte:
In quel momento non si sta discutendo del progetto. Si sta discutendo, senza dirlo, di cosa significhi lavorare bene.
E quando in azienda convivono quattro generazioni, questo succede più spesso di quanto immaginiamo.
Non è un dettaglio operativo: è un punto organizzativo.
Non si tratta di superficialità da una parte e rigidità dall’altra, si tratta di modelli mentali diversi.
Chi ha costruito la propria professionalità in contesti più strutturati tende ad attribuire valore alla formalità, alla gradualità, alla precisione.
Chi è cresciuto in ambienti digitali e veloci attribuisce valore alla sintesi, all’immediatezza, alla sperimentazione.
Entrambi i modelli sono legittimi. Il problema nasce quando restano impliciti.
Quando il “come” diventa un costo organizzativo
Quando i codici non vengono resi espliciti, succede qualcosa di molto concreto: l’energia si sposta. Non è più tutta sul risultato. Va nel difendere il proprio metodo.
Questo fenomeno è supportato da dati. Secondo il Deloitte Global Human Capital Trends, le organizzazioni che non investono nella gestione delle differenze generazionali registrano livelli più bassi di engagement e maggior turnover nelle fasce più giovani.
Il Pew Research Center evidenzia come le diverse generazioni attribuiscano priorità differenti a modalità di comunicazione, flessibilità e apprendimento continuo.
Il risultato?
Non è solo un tema “relazionale”. È un tema organizzativo che diventa un costo.
Apprendimento intergenerazionale: prevenire l’errore o imparare dall’errore?
Un altro punto cruciale riguarda il modo in cui si costruisce competenza.
Possiamo immaginare due squadre.
Una dice:
- “Prima osserva, altrimenti rischi di sbagliare.”
L’altra ribatte:
- “No, fammi provare, così imparo.”
Anche qui non c’è un modo giusto o sbagliato di lavorare, c’è una diversa relazione con il rischio.
Alcuni modelli valorizzano la mitigazione dell’errore. Altri valorizzano l’apprendimento attraverso la sperimentazione.
Se l’organizzazione non crea spazi in cui questi modelli si incontrino, il rischio è che si trasformino in giudizio reciproco.
E quando subentra il giudizio, il trasferimento di esperienza si blocca.
Integrare generazioni è una scelta strategica
Integrare generazioni significa rendere visibili i codici con cui apprendiamo e comunichiamo.
Significa passare da: “Si è sempre fatto così” a “Come vogliamo lavorare insieme?”
È una scelta consapevole, ed è una leva di performance.
Dall’attrito alla leva organizzativa
Quando le persone comprendono che non stanno difendendo un’opinione, ma un modello di lavoro, la tensione si abbassa e si apre uno spazio nuovo.
Non più “chi ha ragione”, ma “quale metodo funziona meglio per il nostro contesto”.
È lì che l’intergenerazionalità smette di essere un fastidio da gestire e diventa una risorsa da governare.
E nella tua organizzazione?
Se guidi un’azienda o un team e riconosci queste dinamiche, fermati un momento. Non stai osservando un problema di carattere ma un tema organizzativo.
L’intergenerazionalità non si gestisce con la buona volontà o con qualche regola in più. Si rende visibile, si porta a consapevolezza, si lavora sul sistema.
II percorso di formazione e coaching che sto sviluppando aiuta le organizzazioni a trasformare l’attrito generazionale in una leva di performance e collaborazione.
Se vuoi approfondire come farlo nel tuo contesto, contattami.
